Нужно быть готовым к тому, что письма — средство коммуникации с пониженным коэффициентом взаимопонимания.

Грустная правда — люди отвратительно понимают друг друга. Даже когда кажется, что объяснил максимально подробно и точно, обязательно обнаружится, что кто-то что-то понял не так. А с использованием почты или месенджеров коэффициент взаимопонимания снижается критически.

Особенно это касается электронной почты. Невозможно узнать, прочитал ли человек письмо, насколько внимательно он его прочитал, в каком контексте его воспринял, вспомнил ли о чем речь вообще, и это ещё мы не добрались даже до содержания письма. Стоит ли говорить, что распространенная «менеджерская» переписка, с полотнами цитирования и несколькими адресатами — просто рассадник недопонимания и хаоса.

Разговор по телефону, несмотря на то, что собеседник по прежнему может понять что-то неправильно, по крайней мере дает возможность влиять на получение информации собеседником — можно убедиться, что он помнит о чем речь, и готов воспринять сказанное в нужном контексте.

При личной встрече появляется дополнительная возможность опираться на невербальные знаки, увидеть, что собеседник отвлекся, не понимает о чем речь или впервые слышит о каком-нибудь, казалось, совершенно очевидном факте. Эти знаки позволяют на ходу модифицировать сообщение, для избежания недопонимания.

Это не значит, что нужно стараться всегда и все встречи проводить лично. У личных встреч есть серьёзный минус — они занимают много времени. С каждым и по любому поводу не навстречаешься, и некоторые задачи приходится даунгрейдить до звонков и писем.

Просто нужно всегда помнить — чем менее «личный» способ коммуникации используется, тем меньше будет коэффициент взаимопонимания, и, соответственно, шанс, что произойдет какая-нибудь ошибка. Это нужно учитывать, сопоставлять важность и сложность сообщения с выбранным способом его доставки.

Если есть риск его возникновения недопонимания, или ощущение, что оно уже случилось — надо менять канал связи.

После лекций, и всяких публичных мероприятий людям иногда предлагают задавать вопросы.

К сожалению, большая часть людей толком не знают, что хотят спросить, и принадлежит к следующим группам:
— люди, которые невнимательно слушали, и спрашивают то, что рассказывали, собственно, в течение лекции, либо то, что только что спрашивали до них.
— люди, которые спрашивают что-то исходя из собственных, далеко идущих предположений.
— люди, которые на самом деле ничего не хотят спросить, а хотят высказать свое мнение (как правило, крайне путаное). Такие частенько пытаются замаскировать его под вопрос, но это быстро вскрывается.
— люди, которые задают риторические вопросы в той или иной форме.
— в отдельную группу можно собрать людей, которые задают банальные, скучные и просто глупые вопросы.

В итоге остается 15-20% внятных вопросов, на которые действительно интересно было бы услышать ответ. Тут, конечно, многое зависит от умения выступающего отвечать на дурацкие вопросы, но всё же, результат печальный.

В принятии решений есть одно очень важное умение — чуство момента. Это то, что позволяет осознавать, когда можно повременить для принятия более взвешенного и подготовленного решения, а когда решение должно быть принято немедленно, просто исходя из удачного момента.

Тут у каждого есть свои перекосы. Кто-то всегда действует быстро и решительно, но часто мучается с последствиями поспешно принятых решений, когда можно было не спешить, и выстроить нормально функционирующий процесс. Я наоборот, как правило, склонен к откладыванию, и подробному обдумыванию действий. Быстрые же действия на основе момента даются мне с большим трудом. Причем проявляется это везде. Сколько раз я начинал писать заметки посвященные каким-то событиям, и не публиковал, с целью исправить, дополнить или проверить факты. И пока я размышлял, событие переставало быть актуально, а то и случалось что-то, в корне меняющее ситуацию.

Вполне очевидно, что продуманные, долгие решения наиболее необходимы в организации процесса, когда ты думаешь «Повторится ли такая задача ещё? Что нужно сделать чтобы впоследствии её решение занимало существенно меньше времени? Быстрые решения связаны в основном с реакцией на происходящее. Когда слишком долгое размышление приведёт к бессмысленности реакции — будет просто слишком поздно. Тогда бывают оправданы даже не самые оптимальные с точки зрения процессов решения — главное, что процесс запущен, реформировать и улучшать можно будет прямо по ходу дела.

Как видно, грань очень тонка, и хороший управляющий должен хорошо чувствовать эту грань. Не принимать поспешных решений, не запускать одиночных действий вместо налаженных процессов, но в то же время не упускать благоприятные возможности, реагировать на происходящее быстро, но всегда видеть, когда можно взять паузу для более тщательного анализа.

Очень часто сталкиваюсь с одной проблемой. Я не люблю заниматься бессмысленной работой, а потому, когда занимаюсь каким-то делом, всегда пытаюсь понять, как это будет работать потом, зачем это делается, как можно будет развивать. Пытаюсь ответить на эти вопросы, и, естественно задаю их и окружающим.

И очень часто наталкиваюсь на полное непонимание. «Зачем? Какое это имеет значение? Нам сейчас нужно сделать вот это, есть такая задача.» Порой это происходит из-за того, что люди ставящие задачи, сами не видят конечной цели (например когда делают что-то «как у конкурентов / как у всех») или не считают нужным делиться этим знанием с прямыми исполнителями.

Однако по большей части, я полагаю, так происходит потому, что люди, которые в итоге выполняют работу, ориентированы на процесс, а не на результат. Они знают, они закончат одно, и начальник придумает ещё что-то. Закончится новогодняя акция, будет акция на 23 февраля. Они не видят результат, только процесс. Каждая задача рассматривается ими не как что-то связанное с тем, что они делали раньше, что им предстоит делать в будущем, или с тем что ещё они делают сейчас. Задача для них — это просто задача, одна из многих, ее тоже нужно сделать.

Наглядная аналогия — протекающая крыша. Крыша течёт, на полу стоит десяток тазиков. Они наполняются по очереди, и их опорожняют. Работа кипит. Принимаются решения (Больше тазиков, нам нужно ведро!), но на самом деле, к реальному решению это не имеет отношения — это процесс. Решением является ремонт крыши, то есть, нормальное функционирование системы. Как видно, решение находится в другой плоскости (натурально) и к тазикам отношения не имеет. Однако, чтобы это поправить, нужно понимать, что изначальной проблемой является «течет крыша» а не «тазик снова полный», а целью является починка крыши, а не менеджмент тазиков.

Пример простой, поэтому выглядит глуповато — кто станет совершенствовать систему тазиков, не решая проблему с крышей — но стоит представить на месте здания с текущей крышей отдел маркетинга в большой компании, с хаотичными рекламными компаниями и бонусными программами, станет понятно, что полное отсутствие рассмотрения конкретных задач относительно глобальных целей — действительно большая проблема.

В итоге, люди каждый раз работают со «сферическими задачами в вакууме» которые не связаны ни с прошлым ни с будущим, выполняя при этом тонны работы, которой можно было бы избежать, сразу же придумав системное решение.

Резюме:
— В любом деле должен быть результат, это вроде бы как очевидно. Очень важно, делая что-то, ясно представлять, во первых, что это за результат, которого ты добиваешься, и, во вторых, как твоё действие приводит тебя к результату.
— Важно представлять, как текущее действие соотносится с главной целью. Возможно, в отдельности решение выглядит логичным, но не только не приводит к цели, но и отдаляет от нее. («Давайте наймем выносильщика тазиков, наконец!»)
— Для определения ситуаций, в которых процесс подменяет результат, хорош проверочный вопрос «зачем?». На любое действие надо задавать этот вопрос, и как только услышите что-нибудь вроде «мы так всегда делали» «по инструкции» или, например «что значит зачем?» — велика вероятность, что о результате позабыли.

На самом деле, очень полезно понимать, что большинство ощущений на самом деле является привычками. Что такое привычка? Это то действие, которое мы делаем по умолчанию, неосознано. Проснулся, почистил зубы. Делаешь кофе — кладешь две ложки сахара в кружку. Ну и так далее.

Так вот, с эмоциями и мыслями всё происходит ровно так же. Привычка вырабатывается быстро, и вот уже ты чуствуешь и думаешь то, что просто привык чувствовать и думать. Простейший пример — мысль о том, что что-то тебе мешает. «Сегодня я не могу, я задержаслся на работе» Мысль удобная, делать то, что не хочется не надо, и в скором времени появляется, например «У меня слишком мало времени, вот когда я закончу институт / уволюсь с работы / подрастут дети / выйду на пенсию» Понятно, что вся опасность тут в том, что люди не воспринимают это как привычку. Кажется, что это всё обстоятельства, в то время как это образ мышления. И как только одно обстоятельство теряет силу, привычка тут же подсовывает тебе новое. «Да, я уволился с работы, но что-то я кашляю, вот сперва подлечусь, а там...» а там и находится еще какое-нибудь «обстоятельство»

Так же происходит с кучей вещей в жизни. Привычка быть недовольным. Привычка откладывать на попозже. Привычка стесняться разговаривать. Привычка отступать видя препятствия. Продолжать можно долго.

Есть и полезные привычки. Здороваться. Быть вежливым. Ну там, менять носки, например. Однако проблема в том, что если нет хорошей привычки, неизбежно будет плохая. Просто потому, что в жизни куча сложностей, и нельзя уследить за всем сразу.

К счастью, бороться с этим просто. Осознав мешающую ерунду как привычку, нужно просто раз за разом делать наперекор. Смысл в том, что привычка работает в ситуации на автомате. Когда ты не знаешь что делать и не особо фокусируешься на решении, тебе приходит на помощь простой и испытаный способ. Если же внимательно следить за определённым типом проблем, то автоматические решения уже не пройдут, тем более, что думать, как поступить больше незачем — нужно делать наперекор. Хорошие привычки, так же как и плохие формируются достаточно быстро, и уже скоро начинаешь делать наперекор на автомате. Разница только в том, что на автомате принимаются правильные решения.